Cultuur eet je contentplatform als ontbijt

Hij wilde binnen zijn afdeling een contentplatform opstarten. Dat kreeg hij pas voor elkaar nadat hij aan de bedrijfscultuur een nieuw element had toegevoegd. Over middelen, processen en waarden, en de wijze lessen van Clayton Christensen voor contentmarketing.

Gerbrand* krijgt een heel helder inzicht. Uit tal van onderzoeken blijkt dat vrouwen te weinig tot geen pensioenkennis hebben. Omdat hun man het financiële huishoudboekje beheert. Maar wat er precies op hun rekening  staat bij een scheiding? Of als hun partner onverhoeds overlijdt of arbeidsongeschikt raakt? De meeste vrouwen, nope, ze hebben geen idee.

Dat moet anders, besluit Gerbrand, strategisch marketeer bij een verzekeraar. Hij wil vrouwen, nee, beter, werkende vrouwen met een gezin, wegwijs maken in pensioenland. Met informatie, inspiratie, hulp en een vleugje entertainment, verzameld op een contentplatform. Om vrouwen financieel te empoweren. Maar hoe Gerbrand intern ook zijn best doet, hij ontmoet voor zijn plan weinig enthousiasme.

Geen commitment contentplatform

Binnen de verzekeraar is iemand van de afdeling marketingcommunicatie verantwoordelijk voor content. Een marketeer waar hij niet omheen kan. Maar die man beschouwt content vooral als een sidedish waarin hij eigenlijk -al jaren- totaal geen trek heeft. Hij heeft het druk genoeg met vergaderingen, campagnes en landingpagina’s, en nee, een echte verhalenliefhebber blijkt hij ook niet. Vooral omdat eerdere contentplatforms zijn leeggebloed door gebrek aan kennis, handjes, commitment, budget en geduld.

Ook binnen de marketing-, en salesafdeling van Gerbrand gelooft niemand in de kracht van content. Dat is de reden waarom veranderingen binnen grote bedrijven te dikwijls mislukken. Het management laat, vaak heel competente mensen los binnen een cultuur die voor verandering totaal niet is toegerust. Die voor welke verandering dan ook niet klaar blijkt.

Cultuur is bloedbaan van je bedrijf

Gerbrand begrijpt dat hij het contentplatform via de traditionele weg binnen zijn organisatie -geplaveid met een gebrek aan kennis, handjes, commitment, budget en geduld, nimmer van de grond gaat krijgen. Hij besluit het anders te doen. Als je binnen een bedrijf verandering wil, moet je niet proberen de heersende cultuur te veranderen. Een bedrijfscultuur fungeert als de bloedbaan van een bedrijf. Weerspiegelt wat iedereen binnen een organisatie gelooft. Die overtuigingen en waarden, nee, die kun je niet zomaar veranderen. Je kunt aan die bedrijfscultuur wel iets nieuws toevoegen. Vanaf het begin.

Middelen, processen en waarden

Ik kwam die aanpak ook tegen in een artikel** van de -recent overleden- business consultant en Harvard-professor Clayton Christensen***. Hij zegt dat drie elementen bepalen of en hoe een bedrijf kan inspelen op een verandering: middelen, processen en waarden.

Middelen bestaan uit tastbare (mensen, technologie, kennis en vaardigheden, apparaten en geld) en minder tastbare zaken (merken, productontwerpen, informatie, en relaties met leveranciers, distributeurs en klanten).

Processen zijn vaak gedefinieerd en omschreven in documenten, richtlijnen en procedures. Of ze bestaan uit stille afspraken. Denk aan routines, werkwijzen en andere automatismen. Ze maken niet alleen een specifieke aanpak schaalbaar, maar kunnen die ook efficiënter maken.

De waarden van een bedrijf behelzen eigenschappen of drijfveren die verduidelijken waar dat voor staat. Ze verklaren waarom medewerkers de dingen doen die ze doen. Bepalen de regels die werknemers moeten volgen om het bedrijf te laten bloeien.

Sterke bedrijfscultuur slecht voor veranderingen

Een sterke bedrijfscultuur is een krachtig managementinstrument, zegt Christensen. Het zorgt ervoor dat medewerkers autonoom en consequent kunnen handelen. Tenminste, zolang aan de buitenkant van de organisatie niks verandert. Maar wat te doen als een product of dienst van het bedrijf niet langer aansluit op de klantenvraag? Als de organisatie moet inspelen op nieuwe insights? Als trends vragen om een andere marketingaanpak? Als medewerkers op een snellere manier moeten handelen om in de pas van de wereld te kunnen lopen?

Contentplatform versus klassieke marketing

Zoals dat in theorie zou moeten gaan. Je gaat eerst kijken wat voor middelen je in huis hebt om adequaat op die verandering in te spelen. Techniek, apparaten en mensen kun je eventueel inkopen. Als je uiteindelijk een goede aanpak hebben gevonden, ga je die opschalen en vastleggen in een proces. Opdat die uitgroeit tot een vast onderdeel van het bedrijf en vervloeit in de bedrijfscultuur.

Helder, maar de praktijk blijkt weerbarstiger. Want bijna alle bedrijven beginnen niet bij het begin, bij hun middelen, nee, ze proberen een verandering op te lossen binnen bestaande processen. Maar dat kan niet. Ik bedoel, hoe kun je een verandering losmaken die botst met heersende normen en waarden. Hoe wil je een cultuur van contentmarketing creëren binnen een organisatie waar de wetten tellen van reclame, korte termijn campagnes en andere old skool marketingtrucjes. Hoe wil je het succes van contentmarketing meten en beoordelen op basis van klassieke marketing. Dat gaat en past niet. Hoe je ook perst, draait en drukt.

Begin een ‘nieuw’ bedrijf

Begin dus met je middelen als je een cultuur voor contentmarketing wilt opzetten. Ga kijken wat je daarvoor in huis hebt. Qua kennis, vaardigheden, technieken en mensen. Formeer met die mensen een nieuw team of haal -dat kan ook- een club nieuwe mensen in huis. Zet die aan het werk, desnoods op een externe locatie. Of koop de complete redactie van een blog, online magazine of platform. Hoe dan ook, begin een ‘nieuw’ bedrijf binnen het bedrijf. Start met experimenteren en kijken wat werkt. Ga dan opschalen. Waarna die nieuwe processen vanzelf opgaan in de waarden en cultuur van het bedrijf.

Medewerkers meekrijgen

Dat is ook wat Gerbrand doet. Hij besluit -ja heus- mij te bellen. Ik bekijk zijn data en inzichten en vertaal die naar een mogelijke opzet voor een contentplatform. Belangrijk: die moet nauw aansluiten bij de marketingcommunicatiestrategie van het merk. Anders zijn we bij voorbaat kansloos.

Om voor het contentplatform binnen de afdeling de handen op elkaar te krijgen, kiezen we daarnaast voor een workshop waarbij we iedereen uitnodigen die van doen heeft met pensioenen en communicatie. Ook woordvoerders schrijven we aan. Om intern zoveel mogelijk draagvlak te krijgen. Slechts een klein aantal geeft gehoor aan ons verzoek. De mijnheer met sidedish schuift wel aan, want ineens heeft hij het niet meer druk druk druk. Hij is vooral nieuwsgierig nieuwsgierig nieuwsgierig.

Redactioneel plan contentplatform

Na een bijeenkomst van vier uur -de man met sidedish heeft ademloos geluisterd- staat er in grove lijnen een redactioneel plan voor het contentplatform op een flipover. Twee weken later presenteert Gerbrand het idee bij de merkverantwoordelijken en budgetbeheerders. Die knikken en zeggen okay. We mogen het met een spaarzaam budget en een klein team een half jaartje proberen. Daarna volgt een evaluatie. Gerbrand verzamelt een redactie en gaat aan de slag. Het platform blijkt een succes, sterker, het is voor het eerst dat een contentplatform binnen de organisatie uitgroeit tot zo’n hit. Gerbrand en het platform verdienen ermee een oorkonde in het jaarverslag.

Twee vragen

Leer van Gerbrand en Clayton Christensen. Wil je inspelen op een verandering? Wil jij een contentplatform opstarten? Begin dan bij de eerste vraag: hebben we voldoende middelen in da house om met zo’n platform te slagen? Stel dan vraag twee: beschikken we over de juiste processen en waarden om te slagen? En die tweede vraag, o, die is zo lastig, schrijft Christensen. Want de waarden en processen waarmee het bedrijf dikwijls al jaren werkt en waarop medewerkers dikwijls al jaren hun beslissingen toetsen, die functioneren toch okidoki? Dat maakt het lastig te accepteren dat je misschien, voor de opzet en uitvoering van iets nieuws zoals een contentplatform, een andere route moet kiezen. Dat je daarvoor misschien mensen moet passeren en tegen schenen moet trappen. Maar ja, anders lukt het niet.

Zoals het cliché zegt: resultaten uit het verleden bieden geen garantie voor de toekomst, sterker, je succes van vandaag is je grootste bedreiging voor de toekomst. Omdat je denkt dat het pad naar succes leidt langs de dezelfde weg.

Succes maakt blind voor een andere aanpak. Vraag je dus regelmatig af waar en hoe je staat, anders val je eertijds om. Begin bij het begin. Reshake je middelen, processen en waarden. Uit die cocktail ontstaan de beste ingrediënten voor een extra smaakje aan je bedrijfscultuur.

*Gerband is niet zijn echte naam. Die wil ik je gerust vertellen als je dat wenst.

** Dank Robert Rose voor de link en hier is die rechtstreeks.

*** Ik kende Clayton Christen vooral van zijn verhaal over ‘the job to be done‘